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访康明斯全球副总裁、康明斯(中国)投资有限公司副董事长

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作者:网站管理员  来源:中国汽车零部件  时间:2015/3/20 11:49:45

竞合先锋

——访康明斯全球副总裁、康明斯(中国)投资有限公司副董事长刘晓星

在一些人看来商场如战场,是一场你死我活的战争。但随着时代的发展,越来越多企业跳出商战的“红海战场”转而进入以竞合为目的的“蓝海战场”。所谓竞合是一种可以实现双赢的非零和博弈,它强调合作的重要性,有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端,最终目的是双赢。


    在工程机械行业把竞合发挥到极致的恐怕要数全球最大的独立发动机制造商——康明斯公司。在不久前的bauma China 2012展会上,康明斯全球副总裁、康明斯(中国)投资有限公司副董事长刘晓星在回答记者提问时,谈得最多的就是以一个开放包容的心态,在竞争中合作,帮助合作伙伴成功,以实现最终的双赢。

竞合的逻辑思维是:绘制价值链确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系实施PARTS战略商业博弈的5要素参与者-Participators附加值-Added values规则-Rules战术-Tactics范围-Scope来改变博弈分析和比较各种商业博弈结果确定合作竞争战略扩大商业机会、实现共赢。

  首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链,利用价值链定义所有的参与者,分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系,寻找合作与竞争的机会。在此基础上,改变构成商业博弈的5要素中的任何一个要素,形成多个不同的博弈,保证了PARTS 不会失去任何机会、不断产生新战略,并分析和比较各种博弈的结果,确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施,最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。

刘晓星说,康明斯在发动机行业是全价值链进入。康明斯不但有发动机技术,而且做产品开发、产品制造、销售和服务,这对于一个发动机公司来说,是比较少的。除了发动机整机外,康明斯还做发动机关键零部件——燃油技术、增压技术、滤清系统、电控系统、后处理系统的研发和生产,这在全球发动机企业中也是少见的。康明斯的产品系列全:从马力范围来看,功率覆盖603500马力;从排量来看,从2.8升到95升;从排放来看,就非公路排放法规而言,满足二阶段、三阶段、四阶段的产品都有;产品覆盖面宽,有高端产品,也有适合主流市场的产品。康明斯总部虽然在美国,但她却是一个全球化公司,在北美、南美、亚洲、欧洲都有工厂,在不同地区都有自己的研发、制造、销售和服务网络,能够在全球化格局中,满足不同市场和客户需求。

根据记者观察,无论是整机企业还是发动机企业,也无论那些整机企业是否自己生产发动机,都与康明斯保持着良好的合作关系。一个典型案例是美国纳威斯达公司曾经一度下定决心不再采用康明斯发动机,但2012年又放弃了15升发动机的研制,转而采用康明斯发动机。康明斯是如何做到的呢?

“康明斯的整机客户中有很多也自己生产发动机,我们从内心来说从来就不排斥。因为,我们从来就没有想过在哪一家客户那里取得百分之百的市场,也从来没有想过希望客户不要生产发动机,康明斯反而还支持客户做发动机。我们为他们提供技术支持,零部件支持。对于一些外人看来是我们的竞争对手的发动机公司,其实很多也是我们的客户,因为他们会采用康明斯生产的零部件。我们希望行业里的每一个客户都有自己稳定的货源,但我们也希望以我们的产品来填补他需求上的空白,支持客户做得更好。”刘晓星说。

刘晓星强调说:“康明斯作为一家独立的发动机公司,我们取胜不是靠与客户竞争,而是依赖产品在技术上领先,希望我们的产品能填补客户的空白,为客户带来价值。”

事实上,康明斯公司的特点决定了她与合作伙伴或者竞争对手之间往往形成你中有我,我中有你的关系,属于典型的既竞争又合作的关系。

据刘晓星介绍,首先是全系列产品,这是很多客户很难做到的,包括纳威斯达,也包括东风汽车、华菱汽车等等,他们最多就做其中的几款产品,但他们所面临的市场却可能超出其产品需求。其次康明斯做全价值链,从技术开发到产品开发,很多公司做产品却不一定做产品开发,做产品开发却不一定做技术开发,不一定有领先的技术,但康明斯全都有。第三是康明斯提供完整的关键零部件,康明斯的很多竞争对手,他们使用的关键零部件可能就是康明斯生产的。最后是康明斯的全价值链包括独立的售后服务,主机厂自己做发动机的,发动机往往没有独立的售后服务,但康明斯能够提供。因此,独立的发动机公司只要做到跟客户互补就有很好的发展空间。

这正好道出了竞合理论里商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外,还有互补者的新概念。互补强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系。要创造价值,就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作,这是开发新市场和扩大原有市场的途径。

竞合成功有三大要素:贡献(Impact)、亲密(Intimacy)和远景(Vision)。贡献是指建立合作竞争关系后能够创造的具体有效的成果,即能够增加的实际生产力和价值。贡献是合作竞争成功要素中最根本的要素,是成功的合作竞争关系可以存在的原因。贡献主要来源于三个方面:一是减少重复与浪费;二是借助彼此的核心能力,并从中受益;三是创造新机会。

对比众多来中国淘金的外国品牌发动机企业,真正取得巨大成功的只有康明斯。进入中国30多年来,康明斯从初期卖进口产品到许可证引进技术,再后来与中国的合作伙伴成立合资企业,在中国本地化生产康明斯全球设计的产品。随着康明斯东亚技术中心的成立,康明斯在中国进入了一个新的阶段——开发适合中国市场的产品,同时也在中国研发、制造面向全球的产品。到目前为止,康明斯在中国形成了从轻型到中型,从重型到大马力发动机,以及零部件系统的全面覆盖。

康明斯在中国获得发展的同时,也对中国内燃机行业做出了切实贡献,不仅推动了行业整体技术水平的提升,还直接或间接地推动了中国排放法规从无到有,也直接提升了国内整机设备的品质和竞争力,尤其是海外市场竞争力。

康明斯在帮助中国整机企业开拓海外市场有哪些贡献呢?在刘晓星看来主要可以做几方面工作。

第一是整机设备出口海外市场,受法规制约是很重要的一个内容。包括安全法规、排放法规,还有一些相关的禁用物质法规。比如说,有的国家就规定产品里不含铅,不含石棉,否则不准进入。康明斯在bauma China 2012展会上发布的QSF2.8升发动机就不含任何禁用物质,这在很多企业都不敢讲这样的话。在非公路排放法规上,康明斯发动机能满足从二阶段到四阶段的全部排放要求。

第二是康明斯的全球生产布局能为客户提供在当地生产的发动机,帮助降低成本,获得税收优惠。比如说有工程机械设备要出口巴西,可以出口设备到巴西后再安装康明斯发动机,这样因为采用了当地的设备,可以获得税收优惠。这是很多企业都很难做到的,却正好是康明斯的一个优势。

第三是康明斯的售后服务系统。康明斯作为一个全球公司已经很多年了,有着强大的在全球售后服务能力,当工程机械产品走向全球市场时,只要能找到康明斯的服务站,就能找到康明斯的零部件。

第四是可以帮助主机厂了解进入国的市场情况、技术规格、法律法规和经销网络等信息。因为康明斯作为一个全球公司,已经在很多国家都有营销和服务网络。

至于说到亲密,记者发现康明斯在发动机的合资公司中从没有超过50%的股份。刘晓星说:“康明斯总是以一个开放和包容的心态与合作伙伴合作,共创双赢。我们以支持合作伙伴的成功为要务,这也是为什么康明斯有这么多的合资公司的原因。”

康明斯的企业远景是“以康明斯动力建设更美好的生活”,这其实也是所有参与者的美好远景。

通过竞合,康明斯与合作伙伴充分发挥各自的优势,共同开拓市场,参与市场竞争,增强了伙伴在市场上的竞争力,这或许就是康明斯取得成功的一个重要原因。

 

 

 

 

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